蜀通勘察基礎公司制度修編有感
更新時(shí)間：2019-08-13 來(lái)源： 瀏覽：
（通訊員 李剛）企業(yè)成立之前一般有幾個(gè)基本要素，一是企業(yè)性質(zhì)，二是企業(yè)章程，三是企業(yè)管理制度，所有者和經(jīng)營(yíng)者全部的責權利基本上能在其中得以體現，全體員工積極性的調動(dòng)和淘汰晉升機制同樣可以在其中體現和規定。企業(yè)的性質(zhì)就好像新生兒剛出生時(shí)的家庭條件，是所有者當時(shí)認為最適宜的選擇，它可以在成長(cháng)的過(guò)程中通過(guò)兼并、重組、改制甚至反向收購而改變；企業(yè)章程是根據企業(yè)的性質(zhì)準確清晰定義所有者和經(jīng)營(yíng)者的責任、權利和義務(wù)，并在公司法等有關(guān)法律的框架下約束所有者和經(jīng)營(yíng)者的行為，因此企業(yè)章程是企業(yè)合法合規運行的底線(xiàn)，會(huì )根據企業(yè)性質(zhì)的變化而重新修定；企業(yè)管理制度是企業(yè)經(jīng)營(yíng)團隊根據實(shí)際情況，對所有者利益、經(jīng)營(yíng)者利益、員工利益綜合平衡的制度規定，對企業(yè)正常運轉的安全、質(zhì)量、技術(shù)管理的制度匯總，對人才建設、發(fā)展、財務(wù)管理的依據。因此，一個(gè)企業(yè)的管理制度的修定永遠在路上，管理制度的修定會(huì )影響企業(yè)發(fā)展的速度。四川省蜀通勘察基礎公司成立已經(jīng)九年，從去年底開(kāi)始的公司制度修編到今年5月的全部基本完成，經(jīng)歷了大半年的時(shí)間，其中不乏亮點(diǎn)，同時(shí)也有調研論證不充分修改還在路上的半成品，作為制度修編的主要參與者之一，在以下幾個(gè)方面有些感觸。
在考核和項目?jì)炔砍杀竞怂愕目蚣芟?，上下同心形成利益共同體，讓經(jīng)營(yíng)班子以下的全體非一線(xiàn)員工分享企業(yè)發(fā)展的紅利，讓一線(xiàn)員工更直觀(guān)的體會(huì )到多勞多得、管理出效益、項目效益歸項目團隊。通過(guò)分配的管理制度，在全體員工中形成了無(wú)形的紐帶，經(jīng)營(yíng)班子收入看目標任務(wù)、部門(mén)收入看營(yíng)收和利潤規模、項目收入看內部項目結余，實(shí)現了精細化管理為核心的全員個(gè)人利益、集體利益以及所有者利益的平衡和統一。
構建薪酬體系的同時(shí)兼顧人才培養和儲備，從崗位工資和績(jì)效工資（項目結余）上體現各層級差別和收入來(lái)源，企業(yè)管部門(mén)，部門(mén)管員工和項目，項目經(jīng)理管項目成員，加快部門(mén)負責人向企業(yè)經(jīng)營(yíng)成員的培養力度。正常情況下，施工行業(yè)缺項目經(jīng)理，說(shuō)明企業(yè)傳幫帶有缺陷；企業(yè)缺部門(mén)負責人，說(shuō)明企業(yè)人才培養模式單一，經(jīng)營(yíng)班子的思維有局限；美國學(xué)者勞倫斯彼得所提出的彼得原理仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，引申出來(lái)的人才建設方式百花齊放，其核心應該是本人自我的“推”和上級主管的“提”，一旦達到自己的彼得高度后，挑且戰勝了自我就是實(shí)現超越，被別人挑戰下來(lái)了就是被淘汰，每一個(gè)層級的員工要實(shí)現這么一個(gè)轉變，企業(yè)在制度上必須予以確定和保障。“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，讓一線(xiàn)直接呼喚炮火，任正非是這樣說(shuō)的。這個(gè)一線(xiàn)就是我們的生產(chǎn)一線(xiàn)和部門(mén)級的管理一線(xiàn)，炮火就是企業(yè)的資源，經(jīng)營(yíng)班子就是正確的處理好資源的供給和統籌調配，呼喚炮火就是每個(gè)員工自身綜合素質(zhì)的自我推動(dòng)，超越了自己那就順理成章達到晉升條件。在新的管理制度中，晉升的機制和通道通過(guò)考核和測評打通了，在淘汰和退出制度還在路上，如何在全員范圍內打破“鐵椅子”、打破“能者上庸者下”以及合理的新老接替還在路上。
全員承壓共建百年老店，黨建團隊樹(shù)風(fēng)氣創(chuàng )環(huán)境，經(jīng)營(yíng)班子戰略規劃開(kāi)拓市場(chǎng)，中層干部貫徹執行制度上傳下達，一線(xiàn)員工依規操作創(chuàng )造利潤，最終達到以項目創(chuàng )品牌、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)規模和利潤增長(cháng)的良性循環(huán)。用最直白的語(yǔ)言歸納，首先得讓員工有事做有項目做，然后是公司職能部門(mén)和項目部把項目做好，樹(shù)立蜀通勘基公司品牌，在這個(gè)循環(huán)重復的過(guò)程中企業(yè)做強做精，在過(guò)程中培養人才開(kāi)拓新領(lǐng)域，最終實(shí)現企業(yè)和員工的整體提升，企業(yè)不僅成了百年老店還會(huì )百店千店遍地開(kāi)花。稻盛和夫成功拯救日航后謙虛地說(shuō)，不是靠什么經(jīng)營(yíng)技巧，就在于三萬(wàn)二千名員工的意識和觀(guān)念發(fā)生了轉變。日航最終起死回生，在于稻盛和夫引入了新的運營(yíng)機制、植入自己的哲學(xué)思想激發(fā)了全體員工工作熱情、裁掉部分虧損嚴重航線(xiàn)裁撤一批不能適應發(fā)展的員工。從日航的事例中，員工沒(méi)有大規模的裁換，僅是運營(yíng)機制和企業(yè)文化的重塑以及人才的重新鑒定，就實(shí)現了生死轉換。因此在企業(yè)的生存發(fā)展做強做精的過(guò)程中，營(yíng)運機制和企業(yè)文化的沉淀是成為百年老店的基礎，人才在企業(yè)文化的熏陶下形成了凝聚力和綜合素質(zhì)的提升，企業(yè)文化就是每個(gè)經(jīng)營(yíng)團隊留給企業(yè)的印跡，所以沒(méi)有稻盛和夫就沒(méi)有日航的重生。公司的制度修編，從源頭上給經(jīng)營(yíng)團隊更大的壓力，從精細化管理上給職能部門(mén)更大的壓力，從細節和主觀(guān)能動(dòng)性上給一線(xiàn)項目以及基層員工更大的壓力，除了勝利無(wú)路可走，只能砥礪前行。
企業(yè)的制度就是依法治企的基礎，有其嚴謹性、公平性和可執行性，同時(shí)也是動(dòng)態(tài)修編的過(guò)程，在企業(yè)特定時(shí)間、相應規模、適時(shí)的情況針對局部調整的必要性?？辈旎A公司成立時(shí)間不算短，取得行業(yè)相應資質(zhì)時(shí)間不算長(cháng)，因此在管理制度的制定上必然有自身歷史和過(guò)程的特點(diǎn)，公司已經(jīng)進(jìn)入戰略規劃的第二階段的初期，制度的調整修編是再次揚帆起航的先決條件和保障，相信在新的制度框架下，在全體員工的努力下，在集團和上級領(lǐng)導的指導和支持幫助下一定會(huì )走出一條適合自身發(fā)展的光明大道。
在考核和項目?jì)炔砍杀竞怂愕目蚣芟?，上下同心形成利益共同體，讓經(jīng)營(yíng)班子以下的全體非一線(xiàn)員工分享企業(yè)發(fā)展的紅利，讓一線(xiàn)員工更直觀(guān)的體會(huì )到多勞多得、管理出效益、項目效益歸項目團隊。通過(guò)分配的管理制度，在全體員工中形成了無(wú)形的紐帶，經(jīng)營(yíng)班子收入看目標任務(wù)、部門(mén)收入看營(yíng)收和利潤規模、項目收入看內部項目結余，實(shí)現了精細化管理為核心的全員個(gè)人利益、集體利益以及所有者利益的平衡和統一。
構建薪酬體系的同時(shí)兼顧人才培養和儲備，從崗位工資和績(jì)效工資（項目結余）上體現各層級差別和收入來(lái)源，企業(yè)管部門(mén)，部門(mén)管員工和項目，項目經(jīng)理管項目成員，加快部門(mén)負責人向企業(yè)經(jīng)營(yíng)成員的培養力度。正常情況下，施工行業(yè)缺項目經(jīng)理，說(shuō)明企業(yè)傳幫帶有缺陷；企業(yè)缺部門(mén)負責人，說(shuō)明企業(yè)人才培養模式單一，經(jīng)營(yíng)班子的思維有局限；美國學(xué)者勞倫斯彼得所提出的彼得原理仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，引申出來(lái)的人才建設方式百花齊放，其核心應該是本人自我的“推”和上級主管的“提”，一旦達到自己的彼得高度后，挑且戰勝了自我就是實(shí)現超越，被別人挑戰下來(lái)了就是被淘汰，每一個(gè)層級的員工要實(shí)現這么一個(gè)轉變，企業(yè)在制度上必須予以確定和保障。“誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，讓一線(xiàn)直接呼喚炮火，任正非是這樣說(shuō)的。這個(gè)一線(xiàn)就是我們的生產(chǎn)一線(xiàn)和部門(mén)級的管理一線(xiàn)，炮火就是企業(yè)的資源，經(jīng)營(yíng)班子就是正確的處理好資源的供給和統籌調配，呼喚炮火就是每個(gè)員工自身綜合素質(zhì)的自我推動(dòng)，超越了自己那就順理成章達到晉升條件。在新的管理制度中，晉升的機制和通道通過(guò)考核和測評打通了，在淘汰和退出制度還在路上，如何在全員范圍內打破“鐵椅子”、打破“能者上庸者下”以及合理的新老接替還在路上。
全員承壓共建百年老店，黨建團隊樹(shù)風(fēng)氣創(chuàng )環(huán)境，經(jīng)營(yíng)班子戰略規劃開(kāi)拓市場(chǎng)，中層干部貫徹執行制度上傳下達，一線(xiàn)員工依規操作創(chuàng )造利潤，最終達到以項目創(chuàng )品牌、促進(jìn)經(jīng)營(yíng)規模和利潤增長(cháng)的良性循環(huán)。用最直白的語(yǔ)言歸納，首先得讓員工有事做有項目做，然后是公司職能部門(mén)和項目部把項目做好，樹(shù)立蜀通勘基公司品牌，在這個(gè)循環(huán)重復的過(guò)程中企業(yè)做強做精，在過(guò)程中培養人才開(kāi)拓新領(lǐng)域，最終實(shí)現企業(yè)和員工的整體提升，企業(yè)不僅成了百年老店還會(huì )百店千店遍地開(kāi)花。稻盛和夫成功拯救日航后謙虛地說(shuō)，不是靠什么經(jīng)營(yíng)技巧，就在于三萬(wàn)二千名員工的意識和觀(guān)念發(fā)生了轉變。日航最終起死回生，在于稻盛和夫引入了新的運營(yíng)機制、植入自己的哲學(xué)思想激發(fā)了全體員工工作熱情、裁掉部分虧損嚴重航線(xiàn)裁撤一批不能適應發(fā)展的員工。從日航的事例中，員工沒(méi)有大規模的裁換，僅是運營(yíng)機制和企業(yè)文化的重塑以及人才的重新鑒定，就實(shí)現了生死轉換。因此在企業(yè)的生存發(fā)展做強做精的過(guò)程中，營(yíng)運機制和企業(yè)文化的沉淀是成為百年老店的基礎，人才在企業(yè)文化的熏陶下形成了凝聚力和綜合素質(zhì)的提升，企業(yè)文化就是每個(gè)經(jīng)營(yíng)團隊留給企業(yè)的印跡，所以沒(méi)有稻盛和夫就沒(méi)有日航的重生。公司的制度修編，從源頭上給經(jīng)營(yíng)團隊更大的壓力，從精細化管理上給職能部門(mén)更大的壓力，從細節和主觀(guān)能動(dòng)性上給一線(xiàn)項目以及基層員工更大的壓力，除了勝利無(wú)路可走，只能砥礪前行。
企業(yè)的制度就是依法治企的基礎，有其嚴謹性、公平性和可執行性，同時(shí)也是動(dòng)態(tài)修編的過(guò)程，在企業(yè)特定時(shí)間、相應規模、適時(shí)的情況針對局部調整的必要性?？辈旎A公司成立時(shí)間不算短，取得行業(yè)相應資質(zhì)時(shí)間不算長(cháng)，因此在管理制度的制定上必然有自身歷史和過(guò)程的特點(diǎn)，公司已經(jīng)進(jìn)入戰略規劃的第二階段的初期，制度的調整修編是再次揚帆起航的先決條件和保障，相信在新的制度框架下，在全體員工的努力下，在集團和上級領(lǐng)導的指導和支持幫助下一定會(huì )走出一條適合自身發(fā)展的光明大道。
